MOTIV Archetypen-Modell – welche Führung brauchen Ihre (künftigen) Mitarbeiter/innen?

Jeden Monat stellen wir ein herausragendes Mitglied der HRM-Experts Group vor. Der Unternehmensberater des Monats September ist Dr. Bernhard Winkler, MBA CMC, der Ihnen das neue MOTIV Archetypenmodell vorstellt.

Für Unternehmen und Organisationen wird es zunehmend herausfordernder, Mitarbeiter/innen zu gewinnen und zu halten, und das in einer Zeit, in der Personal zum Wettbewerbsfaktor Nr. 1 wurde. Themen dabei sind nicht nur die Steigerung der Unternehmensattraktivität am Kandidatenmarkt („Employer Branding“), sondern auch die Stärkung der Identifikation mit dem Arbeitgeber und seinen Zielen. Dabei spielen Führung und Führungskräfte eine ganz wesentliche Rolle. Wurde dabei bisher gerne das Generationenmodell (Baby Boomer, Generation X / Y / Z) genutzt, um die   unterschiedlichen „Needs“ von Menschen transparent zu machen, so legen jetzt die MOTIV- Archetypen nochmals eine andere Karte über das Generationendenken. Denn Sinnarbeiter/innen, Fundamentsarbeiter/innen, Nomaden/innen und Hybride Pragmatiker/innen finden sich in allen Altersgruppen!

Das MOTIV-Team identifizierte in einer qualitativen Befragung österreichischer HR-Verantwortlichen vier Archetypen von Mitarbeitenden. Nach einer quantitativen Befragung unter 799 Teilnehmenden folgte eine Reflexion und Validierung dieses Archetypen-Modells in Fokusgruppen mit HR-Expertinnen und -Experten. Eine der Fokusgruppen arbeitete die Besonderheiten der vier Archetypen für die Führungsarbeit heraus.

Sie halten die Routineprozesse am Laufen, auf denen alle anderen Arbeitstätigkeiten aufbauen. Fundamentsmitarbeiter/innen arbeiten zum Beispiel in Produktion, Logistik oder Buchhaltung. Von ihren Führungskräften erwarten sie klare Aufträge und Ziele, da auch ihre eigene Leistung meist an konkreten Ergebnissen gemessen wird. Sie brauchen einen klaren Rahmen für ihre Tätigkeit und erwarten, dass Führungskräfte ihnen die Mittel zur Verfügung stellen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben gut erledigen zu können. Fundamentsmitarbeiter/innen sind für alle Geschäftsprozesse essenziell wichtig. Dennoch werden sie im betrieblichen Alltag leicht übersehen. Führungskräfte sollten dem entgegenhalten und ihnen ihre Wertschätzung zeigen.

Fundamentsarbeiter/innen ist Selbstverwirklichung nicht notwendigerweise so wichtig wie zum Beispiel Sinnarbeiter/innen. Nichtsdestotrotz möchten sie erkennen, was der eigene Beitrag zum unternehmerischen Gesamterfolg ist. Sie reagieren sensibel auf Veränderungen, da sie in ihrer Rolle eine stabilisierende Funktion in der Gesamtorganisation erfüllen. Führungskräfte sollten daher besonders achtsam in der Change-Kommunikation sein: Wenn sie das Bestehende laufend infrage stellen, können sie in dieser Gruppe rasch Irritationen auszulösen. Auch wenn sie Zusammenhänge nicht gut nachvollziehbar oder ohne ausreichend Begründung verändern oder keine ausreichende Zukunftsperspektive aufzeichnen können, werden sie diese Mitarbeitenden nicht erreichen oder verlieren.

Sie initiieren und gestalten Veränderungen, die sie als sinnvoll erachten. Damit werden Sinnarbeiter/innen zu Transformationstreibern und Machtzentren in Organisationen. Sie wollen etwas gestalten und von ihren Führungskräften in Entwicklungsprozesse eingebunden werden, damit sie ihre Vorstellungen einbringen können. Denn nur dann können sie sich ausreichend mit der Aufgabe und Organisation identifizieren.

Wer Sinnarbeiter/innen führt, muss ihnen Freiräume abseits klassischer Linienhierarchie und MBO-Systemen geben. Sie möchten erleben, wie ein großes Ganzes entwickelt und realisiert wird und durch ihre Tätigkeit für einen organisationalen Purpose auch ein gesellschaftlicher Beitrag entsteht. Kritisch wird es, wenn sie auf allzu starre Strukturen treffen, die ihnen im Weg zu stehen scheinen. Hier braucht es eine gute Abstimmung und Kommunikation über die hierarchischen Ebenen hinweg um diese Mitarbeitenden nicht früher oder später zu verlieren beziehungsweise ihre oft energischen und zielgenauen Kritiken und Hinweise als System gut aufnehmen zu können und in organisationales Lernen umzuwandeln.

Sie haben keine wirkliche Bindung zu einer Organisation und sind stattdessen als mobile Fachexperten für verschiedene Unternehmen im Einsatz. Wer Nomadinnen und Nomaden führen will, muss ihnen Möglichkeiten für Neues und spannende Entdeckungen bieten. Routine sollte hier nicht Überhand gewinnen. Dementsprechend sind für sie attraktive Aufgaben solche, die laufend die eigene Fachexpertise herausfordern und Neuigkeitswert haben. Eine besondere Herausforderung in der Führung von Nomaden besteht darin, sie zu motivieren und zu halten. Führungskräfte müssen ihnen vermitteln, welche persönlichen Vorteile die Arbeit für die Organisation mit sich bringt (zum Beispiel die Weiterentwicklung der eigenen Fachexpertise oder das Stärken des eigenen Portfolios).

Dazu sollten Unternehmen den Fit zwischen den Bedürfnissen der Nomaden und dem Bedarf der Organisation gut im Blick halten. In der Praxis werden sie laufend Deals vereinbart, evaluieren und weiterentwickeln. Letztlich geht es Nomaden um Autonomie und Selbstentfaltung. Die Herausforderung in der Steuerung liegt darin, passende Autonomie-Räume zu bieten, die erfolgswirksam und zielgerichtet sind, ohne dabei zu starken Bindungsdruck auszuüben.

Sie sind teilselbstständig beziehungsweise in mehreren Unternehmen parallel angestellt oder gehen neben dem Brotberuf zum Beispiel künstlerischen freiberuflichen Tätigkeiten nach. Dadurch müssen hybride Pragmatiker/innen stets unterschiedliche Welten und Ansprüche balancieren, in deren Verbindung allerdings oft großes Innovationspotenzial liegt. Sie möchten in der eigenen Unterschiedlichkeit und Spannung wahr- und ernstgenommen werden. Das gelingt, wenn Führungskräfte ihnen Möglichkeiten bereitstellen, sich mit ihren besonderen, eventuell auch unkonventionellen Fähigkeiten einzubringen. Hybride Pragmatikerinnen benötigen Aufgaben, die sie in der eigenen Stabilität fördern, ohne zu viel Autonomie abgeben zu müssen – ein schmaler Grat.

Sie haben immer auch noch andere Verpflichtungen beziehungsweise Fokusfelder parallel zur Anstellung in einer Organisation. Dementsprechend sollten Führungskräfte auch ihre ressourcenbedingt oft begrenzten Beiträge entsprechend würdigen. Gelingt es, hybriden Pragmatikern Räume zu ermöglichen (zum Beispiel über zeitliche und örtliche Flexibilität) die ihre “Mehrbeinigkeit” letztlich erst ermöglichen beziehungsweise fördern, entstehen motivations- und bindungsfördernde Win-Win-Situationen. Führungskräfte sollen hybride Pragmatiker auch immer wieder in Innovationsprozesse mit einbinden, da diese oft komplementäre beziehungsweise unübliche Skills und Zugänge/Perspektiven aus ihren anderen Tätigkeitsfeldern mitbringen und dadurch ein großer Gewinn für Innovationsvorhaben sein können.

Während Nomaden/innen hohe räumliche und zeitliche Flexibilität einfordern, ist dagegen Fundamentsarbeitern/innen Stabilität wichtig - sie suchen soziale Nähe, die sie vor allem an ihrem Arbeitsplatz finden. Sinnarbeiter/innen legen Wert auf Selbstständigkeit ihrer Aufgabenerledigung, und das kann recht flexibel gehandhabt werden. Bei Hybriden Pragmatiker/innen erscheint es unumgänglich, diesen beispielsweise durch zeitliche und örtliche Flexibilität „Räume“ zu ermöglichen, um deren Wunsch nach „relativer Unabhängigkeit“ zu befriedigen.

Eine Zusammenarbeit mit externen Profis wird dabei wärmstens empfohlen! Hier finden Sie schnell und einfach professionelle Consultants, die Sie gerne unterstützen.Wir können Ihnen unterschiedliche halb- bis ganztägige Workshop- Formate anbieten, die von „Mitarbeiter/innen gewinnen, begeistern und halten“ über „Sprach- und Beziehungsfähigkeit steigern“ bis hin zur Führung und andere für Sie wichtigen Themen adressieren können.

Ich freue mich auf ihr Feedback!

Dr. Bernhard Winkler, MBA CMC
Geschäftsführer von TRESCON Personalberatung und MOTIV new HR perspectives