Die HRM-Experts Group ist ein Zusammenschluss von Unternehmer*innen, die oberösterreichische Firmen in Führungs- und Personalentwicklung begleiten. Jeden Monat stellen wir ein Mitglied dieser Expertengruppe vor.

Die Unternehmensberaterin des Monats Mai ist Stefanie Eller – sie begleitet Organisationen und Führungsteams bei strategischer Unternehmensentwicklung, Transformation und zukunftsorientierter Führung und verbindet dabei Perspektiven aus Strategie, Organisation und Human Resource Management

Die Anforderungen an Führung haben sich in den letzten Jahren nicht einfach verändert – sie haben sich verschoben und werden es weiterhin. Die meisten Unternehmen, die über Future Leadership sprechen, meinen damit eines von zwei Dingen: neue Tools oder neue Titel – Agile Coaches, Purpose Statements, Leadership Frameworks. 

Was dabei oft fehlt, ist die eigentlich entscheidende Frage: Wie wirkt Führung tatsächlich – und wie entsteht Mitarbeiterbindung, Vertrauen und Leistungsfähigkeit in einer Zeit, die von Komplexität, Beschleunigung und permanenter Veränderung geprägt ist?

Die Antwort liegt nicht in der Methode. Sie liegt in der Haltung. Was dabei sichtbar wird, ist weniger ein Defizit an Führung – sondern ein Defizit an Rahmenbedingungen, in denen Führung wirksam werden kann.

Aktuelle Studien zeigen, dass insbesondere Führungskräfte selbst zunehmend unter Druck geraten. Das globale Mitarbeiterengagement ist zuletzt gesunken – mit Führungskräften als Haupttreiber dieser Entwicklung. Gleichzeitig wissen wir: Rund 70 % des Team-Engagements sind direkt auf die Führungskraft zurückzuführen. Nicht fehlende Motivation ist das Problem – sondern ein System, das Führung zunehmend erschwert.

In vielen Organisationen treffen heute widersprüchliche Erwartungen aufeinander: strategische Steuerung vs. operative Überlastung, Effizienz vs. Mitarbeiterorientierung, Stabilität vs. permanente Veränderung. Führungskräfte bewegen sich genau in diesem Spannungsfeld – oft ohne die notwendigen strukturellen Voraussetzungen.

Lange Zeit war Führung vor allem die Organisation von Kontrolle. In einer Welt überschaubarer Komplexität funktionierte das. Doch die Bedingungen haben sich fundamental verändert: weniger Planbarkeit, mehr Dynamik, steigende Erwartungen an Sinn und Beteiligung, zunehmende Ambiguität in Entscheidungen.

Was Führungskräfte heute leisten müssen, ist Orientierung in Mehrdeutigkeit: einen klaren Rahmen setzen, ohne jedes Detail zu steuern. Vorbildwirkung zeigen, ohne Unfehlbarkeit zu beanspruchen. Beziehungen gestalten, die auch unter Druck tragen. Für Geschäftsführer:innen bedeutet das: Führung darf nicht mehr primär als operative Steuerungsfunktion gedacht werden, sondern als zentraler Bestandteil der strategischen Ausrichtung.

Employee Experience wird häufig über Programme, Tools oder Initiativen gedacht. Das ist nicht falsch – aber es greift zu kurz. Das Mitarbeitererleben entsteht nicht in der Personalabteilung. Es entsteht in Gesprächen, in Entscheidungen, im täglichen Verhalten von Führungskräften.

Was den Unterschied macht: Wird Dialog gelebt oder Information verteilt? Entsteht psychologische Sicherheit oder Zurückhaltung? Wird Entwicklung ermöglicht oder bewertet? Employee Experience ist damit kein isoliertes HR-Thema – sondern ein direktes Ergebnis gelebter Führung und damit Chefsache.

McKinsey kommt in ihrer Analyse zu einem ernüchternden Befund: Nur 25 Prozent der Mitarbeitenden weltweit erleben ihre Führungskräfte als wirklich inspirierend und engagiert. Der Grund liegt nicht in mangelndem Willen – er liegt in mangelnder Kommunikationskompetenz. Trotz der Vielzahl an verfügbaren Tools gelingt es vielen Organisationen nicht, echte Verbindung herzustellen.

Gute Führungskommunikation ist kein Talent, sie ist eine Disziplin: Klarheit über die eigene Botschaft, die Fähigkeit in der Sprache des Gegenübers zu sprechen, und – entscheidend – echter Dialog statt Einwegkommunikation. Gallup dokumentiert im State of the Global Workplace Report wiederholt, wie stark Führungsqualität das Engagement-Niveau beeinflusst – und wie hoch der wirtschaftliche Schaden durch Disengagement ist. Kommunikation ist das Medium, durch das Führung sichtbar und spürbar wird.

Viele Unternehmen haben Feedbackprozesse – aber wenige haben eine Feedbackkultur. Der Unterschied ist erheblich. Eine Feedbackkultur entsteht nicht durch jährliche Mitarbeitergespräche oder 360-Grad-Tools. Sie entsteht durch das kontinuierliche, bidirektionale Gespräch im Arbeitsalltag und durch die Bereitschaft von Führungskräften, selbst Feedback anzunehmen.

Feedback ist kein Instrument – es ist ein Beziehungsgeschehen. Und wo Vertrauen fehlt, verpufft Feedback unabhängig von seiner Qualität. Feedbackkultur ist ein Führungsprinzip, das direkt Lernfähigkeit, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit der Organisation beeinflusst.

Future Leadership ist nicht nur ein internes Thema. Unternehmen mit starker Führungskultur sind belastbarer gegenüber Marktveränderungen – nicht weil sie weniger betroffen wären, sondern weil ihre Mitarbeitenden engagierter, anpassungsfähiger und innovativer sind. In VUCA- und BANI-Umfeldern wird diese Resilienz zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal. 

Für KMU im DACH-Raum heißt das konkret: Führungskräfteentwicklung ist Unternehmensentwicklung. Die Art, wie geführt wird, bestimmt, wie schnell auf Marktveränderungen reagiert werden kann, wie Talente gewonnen und gehalten werden und wie Innovationsprozesse gelingen. Leadership ist keine Funktion – es ist die Architektur, auf der alles andere aufbaut.

Future Leadership ist kein Zustand, den man erreicht. Es ist eine Praxis, die täglich neu entschieden wird – in jedem Gespräch, in jeder Entscheidung, in jeder Situation, in der Führungskräfte zeigen, wofür sie stehen. 

Emotionale Intelligenz kann entwickelt werden. Kommunikation kann geschärft werden. Feedbackkultur kann aufgebaut werden. Psychologische Sicherheit kann gestaltet werden. Es braucht dazu keine großen Programme – es braucht Konsequenz, Reflexionsbereitschaft und die Entscheidung, Führung als strategische Investition zu begreifen.

Führung entsteht nicht isoliert – sie ist das Ergebnis von Organisation, Kommunikation und gelebter Praxis. Erst wenn Führung als integraler Bestandteil des Gesamtsystems gedacht wird, entsteht echte Veränderung. Der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das Transformation erfolgreich navigiert, und einem, das daran scheitert, hängt häufig nicht an der Strategie. Er hängt an der Führungskultur.

Was das für Sie als Geschäftsführer:in und Unternehmer:innen bedeutet:

• Führungskultur ist kein Soft-Thema – sie ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor, der über Bindung, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft entscheidet.
• Employee Experience entsteht nicht im HR-Prozess, sondern im täglichen Führungsverhalten – und ist damit Chefsache.
• Orientierung schlägt Kontrolle: Wer in Komplexität Führung über klare Haltung und Entscheidungsrahmen gestaltet, schafft Stabilität – ohne Starrheit.
• Führungskräfteentwicklung ist Unternehmensentwicklung – nicht Personalmaßnahme.
• Kommunikation ist nicht delegierbar: Sie ist das Medium, durch das Führung in der Organisation ankommt – oder nicht.

Was das für Sie als HR-Verantwortliche bedeutet:

• HR ist Architekt der Rahmenbedingungen, in denen Führung wirkt – nicht nur Umsetzer von Maßnahmen.
• Führungsentwicklung muss Haltung, Reflexion und Entscheidungsfähigkeit in Unsicherheit adressieren – nicht nur Methoden und Modelle.
• Psychologische Sicherheit ist keine Wohllfühlidee – sie ist die Grundlage für Lernfähigkeit, Fehlerkultur und Innovation.
• Feedbackkultur entsteht nicht durch Tools, sondern durch Vertrauen – HR befähigt Führungskräfte, Feedback situativ und beziehungsorientiert einzusetzen.
• Die Rolle von HR verschiebt sich von operativer Umsetzung zur aktiven Mitgestaltung von Führungsrealität und Organisationskultur.

Vielleicht liegt die entscheidende Frage weniger darin, wie Future Leadership aussehen sollte – sondern darin, welche Rahmenbedingungen es braucht, damit sie tatsächlich entstehen kann:

• Welche Strukturen unterstützen Führung – und welche behindern sie?
• Wo wird Führung heute erwartet, aber nicht ermöglicht?
• Wie gut gelingt es, Organisation, Kommunikation und Employee Experience wirklich zusammenzudenken?

Diese Fragen lassen sich selten pauschal beantworten. Aber sie sind oft der Ausgangspunkt für Entwicklung.

Wenn Sie sich aktuell mit der Weiterentwicklung von Führung auseinandersetzen oder merken, dass bestehende Ansätze im Alltag an Grenzen stoßen, lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf genau diese Schnittstellen. Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme. 

Autorin: Stefanie Eller